基金公司事业部改制潮涌 四大问题成“拦路虎”

　　好的制度，需要好的土壤；基金公司事业部制存在争议，并不是这个制度不好，而是因为执行制度背后需要面临诸多问题，只有解决好这些问题，制度才能更顺畅、高效。

　　所以，投资者在选择事业部制的基金公司时，一定要擦亮眼睛，因为只有选择那些在改制过程中合理地解决好相关问题的基金公司，才能做到1+1>2，使你购买的基金产品净值更有可能蹭蹭地往上蹿。

　　基金公司事业部改制的浪潮袭来，今年以来，越来越多的基金公司被传出将推行事业部制改革。对于公募、私募和券商而言，中欧基金的事业部改制具有很好的示范效应，但是否放之四海而皆准？

　　在不少基金公司人士眼中，中欧基金的事业部改制不具备普遍性，因为小型或者新基金公司没有历史负担，体制和机制突破更为容易，目前采取事业部制的主要是这类公司。相对来说，大中型基金公司存在历史积累，内部体制或者机制变革很难，尤其是大型基金公司。

　　据《每日经济新闻》记者梳理，在目前的事业部制改革大潮中，基金公司必须面对如下问题：基金公司股东是否支持；基金公司管理层是否有话语权；是否推出相应的股权激励；是否导入合伙制文化等。这些问题不解决好，基金公司的事业部改制很能实现在激励中转型发展。

　　问题一：

　　基金公司股东是否支持

　　基金公司的事业部改制，是一个基金公司股东进行放权让利的过程。基金公司股东不支持，事业部这种激励制度的构建基本上就化为泡影。“基金公司进行事业部改制，首先一个问题是基金公司股东是不是国企背景，这个很关键。另外一个就是基金公司股东愿不愿意改的问题。只有这两个问题都得以解决，事业部改制才有可能真正提上议程。”一家中型基金公司高层人士指出。

　　据了解，目前基金公司中有一部分股东层面具有国企背景，有的更是隶属于地方国资委的下属企业，而这也为基金公司实施事业部改制提供了一些阻碍。“毕竟，这会不会涉及到国有资产流失是个问题，如果出问题，谁来负这个责任？有的基金公司事业部改制提了很久，始终没有出具体方案，也跟其股东的国有企业背景有一定的关系。”上述基金公司高层人士进一步分析表示。

　　沪上一位资深基金经理表示，“股东方具有国企背景的基金公司，还要面临的问题是当公司股东的高层发生更替时，新任领导是否承认此前推出的改革机制。”

　　纵观目前实施事业部改革的基金公司，大多数都不具备国企股东背景，如中欧基金。融通基金也认为自己之所以能开展协同事业部制，首先一个原因是两家股东都没国企背景，相对而言体制突破更便利。

　　即便是基金公司股东没有国企背景的烦恼，仍要面临的问题是股东愿不愿意进行事业部改革。接受《每日经济新闻》记者采访的多位基金业人士表示，事业部改制的最大问题在于要让公司股东的经营理念转变，从原有单纯享有牌照的制度红利时代转向以人才为根本、培养公司核心竞争力。

　　事业部制度的改革需要股东让渡一部分利益，这是公司利润实施再分配的过程。

　　据了解，融通基金在内部资源分配上会划分四个部分，股东、投研、市场、高管+中后台，这个也体现出分配先后顺序。大中型基金公司进行体制改革，股东的支持是第一位的。

　　问题二：

　　管理层团队是否有话语权

　　除去股东背景外，管理层团队在基金公司事业部改制中也起着十分重要的作用。“管理层是否强势，直接决定基金公司事业部改制能否推动。有能力的管理层，对基金公司未来的发展还是能够起到关键性的作用。”沪上某基金公司高层人士表示。

　　据了解，这种关键性作用体现在诸多方面：比如，基金公司管理层在和股东方进行沟通时，能为公司的员工争取到多大的利益；他在基金公司股东方的话语权有多重；他在基金公司团队中现有的领导魅力有多强；他对公司战略眼光如何；他对公司现有团队资源的整合能力等。

　　在不少基金人士看来，在一些已经实施事业部改制的基金公司中，也有基金公司具备国企背景，而他们的管理层往往具有比较突出的话语权。倘若一家基金公司的管理层，在沟通、协调和整合方面不具备突出的能力，那么这家基金公司事业部推进势必会遇到不小的阻力。

　　问题三：是否有股权激励配套

　　除去股东和管理层外，不少基金公司将能不能推出股权激励作为支持事业部改制的制度保障。

　　中欧基金的股东愿意让渡20%的股权，用作公司对相应的人才实施股权激励，这绝非易事。此前，前交银施罗德总经理莫泰山就曾向所在基金公司股东方提出25%股权激励计划，激励对象包括管理层及业务精英，但最终因为股东方反对而无果。

　　根据中欧基金网站发布的情况来看，中欧基金董事长窦玉明出资人民币921.20万元，占公司注册资本的4.9%；刘建平出资921.20万元，占公司注册资本的4.9%；周蔚文出资770.80万元，占公司注册资本的4.1%；许欣出资770.80万元，占公司注册资本的4.1%；陆文俊出资376万元，占公司注册资本的2%。随着相应的股权改革走完流程，中欧基金也由此形成了员工、外资、国有以及民营四种资本均衡的结构，使之成为业内公认的制度改革最为彻底的基金公司之一。

　　“并非任何基金公司股东都能够拿出一部分股权做股权激励，这需要很大勇气，因为毕竟股东方是拿真金白银买的(股权)。”深圳某基金公司人士指出。

　　正如窦玉明此前所说，外界只看到中欧基金事业部改制的表面现象，很多没有看到实质，只有基金公司股权发生实质变化才是支持基金公司事业部改制长期发展的基石。

　　据了解，前海开源已把股权激励写进了发起人协议与公司章程，这看出股东方面的决心。在推进过程中，股东层面一直很支持。前海开源对管理层和投研核心团队会采取股权激励的方式。采取同样做法的还有九泰基金。只是目前这些承诺的股权激励都还没有落实。

　　问题四：是否导入合伙制文化

　　有了股东支持、激励机制，并不意味着基金公司事业部改制就能一帆风顺。给基金经理提供良好的平台，用相互认同的文化观念留住人才也显得十分重要，合伙制文化近些年来被反复提及。

　　正如中邮创业基金管理有限公司副总经理张静此前所说，“如今，基金公司想要留住人才，仅靠简单地加薪、升职，其效果是有限的。”奔私“或许能让基金经理赚到更多的钱，但是有的人未必以钱作为终极目标，有的人追求的是自身价值的实现。中邮基金思考的就是如何满足这些人才的价值认同，提供的平台能让他们实现自己的人生目标和理想，达成一种深入的价值认同。”

　　中欧基金在大量求贤时，要求除业绩优秀、风格稳定外，还要辅之以共同的价值观。最值得外界关注的是，在招聘阶段，采取多“合伙人”多轮交流共同讨论聘用决策。

　　据了解，前海开源基金、九泰基金等都将自己的文化定义为是典型的合伙人文化，视人才为公司基石。

　　基金公司原来更多地是对股东负责，并没有将基金持有人的利益和基金公司、基金经理绑在一起，利益冲突也时有发生。

　　南方某基金公司副总对《每日经济新闻》记者表示，“其实在很多的时候，业内谈到激励的问题，就是钱的问题。其实更多的应该是企业文化，也就是常说的合伙人制度。业内现行的事业部制度，很多只做了一半，更多的应该是合伙人的文化，是所有人的价值观，大家奉献自己的专业能力，是这种诉求把大家团结在一起。所以现在可以看到的是公募不断有人在走。公募的现状是，基金经理又要做营销，还受这样那样的约束，背着巨大的排名压力，激励机制又跟不上。所以，只有合伙人的文化，才能把基金经理留住，基于信托契约对持有人负责，只是目前基金公司还有老产品维持生计。”

　　事业部制是一个没有壁垒的制度，单纯模仿私募的制度并不是一件难事，但对于基金经理而言同样缺乏归属感。基金公司通过事业部改制，形成开明开放的投研氛围，给予最优秀的基金经理最大的自由空间，按照他们特有的方式来组织整个投资流程，融洽的环境不仅令基金经理身心舒畅，也能帮助他们充分发挥自己的价值。

　　不过，事业部制度并非是万能药方，只能作为一种激励方式，而基金公司更需要根据自身的情况进行摸索，寻找适合自己的激励方式。