阿里再调架构“幕后” 解决新零售痛点

　　【阿里再调架构“幕后” 解决新零售痛点】素来喜欢拥抱变化的阿里巴巴，日前迎来张勇上任CEO后第二次电商架构大调整。最直接的变化来自聚划算。曾经与天猫、淘宝并称阿里三驾马车的聚划算正式并入天猫。天猫将成立三大事业组、营销平台事业部和运营中心，变阵为以“三纵两横”的网状协同体系加若干独立事业部的全新架构。（中国经营报）　　素来喜欢拥抱变化的阿里巴巴，日前迎来张勇上任CEO后第二次电商架构大调整。

　　最直接的变化来自聚划算。曾经与天猫、淘宝并称阿里三驾马车的聚划算正式并入天猫。天猫将成立三大事业组、营销平台事业部和运营中心，变阵为以“三纵两横”的网状协同体系加若干独立事业部的全新架构。

　　在内部信中，阿里巴巴集团CEO张勇将此次架构调整的用意归结为“解决客户在平台发展中遇到的痛点，统一整个零售平台对客户的服务策略”。不过在业内看来，阿里此次的调整用意在于解决新零售的痛点。这同时也暴露出阿里巴巴遭遇的成长烦恼。

　　　　天猫扩容整顿“后院”

　　经历此番架构调整，天猫将变阵形成“三纵两横”格局。

　　“三纵”分别以快速消费品事业组(包括天猫超市、美妆洗护、食品母婴、天猫生鲜等业务)、电器家装事业组(包括电器城、天猫美家等业务)、服装服饰事业组(包括男女装、箱包鞋帽、内衣配饰、珠宝首饰等业务)为核心。“两横”一是将天猫市场部、聚划算整合为营销平台事业部，为商家提供品效合一的全域营销服务。二是设立运营中心，统筹天猫平台层面的商家管理、会员管理、规则管理和资源管理。

　　“此番调整进一步强化了天猫在阿里电商业务中的核心地位”，中国电子商务研究中心主任曹磊认为，这也是阿里在更加激烈竞争中的应变之举。2015年，阿里曾经将旗下三个零售平台淘宝、天猫、聚划算进行统一管理，并且分工明确，淘宝强调“万能”，天猫强调“品质”，聚划算强调“活力”。但是伴随团购模式的更新迭代，脱胎于团购的聚划算也在努力摆脱团购的影子，寻求与天猫的差异化发展。

　　聚划算一度被商家认为是阿里系的营销高地、一票难求。不过在今年9月一次小规模的媒体交流中，聚划算事业部总经理刘博曾经委婉地表达了这种成长的烦恼。很多商家将聚划算视为单纯的出货平台，以价格驱动交易，打造爆款。但是货卖完了，商家获得了交易额与曝光，平台拿到了提成，消费者享受到让利之后沉淀下来的东西很少。聚划算的难点在于既成为商家展示的窗口，还能帮助商家做好品牌管理，拉动供应链。

　　在团购模式日渐衰落的情形下，聚划算在阿里的大盘内既要与天猫、淘宝形成差异化竞争，又要承担不断创新的压力并不容易。在曹磊看来，将聚划算打包进天猫，强化天猫在电商业务的核心地位，有助于集中优势资源对抗来自京东、唯品会等等B2C电商的竞争，而在阿里巴巴整个电商业务板块中，天猫也提供了最重要的信誉保障，阿里此举意在“将猫养肥”。不过在业内人士看来，阿里此举更像一个整顿后院的行为。聚划算已经完成团购兴盛期的历史使命，商超大战正在步步紧逼，阿里亟须整顿后院集中兵力出击。

　　　　改造商家“痛点”

　　阿里的此番调整表面上看是调整架构应对竞争，但其中更深层次的因素是阿里在推动商家尝试转型新零售，并试着解决转型过程中的一系列痛点。

　　2016年3月，张勇在阿里一次内部交流中谈到了商户端发现的问题。有商家向张勇反映，在阿里做生意，沟通成本较高。比如，在天猫开店、聚划算搞活动，做店庆、往国外拓展生意需要与不同的部门和不同的小二沟通。为了更多收集商家的真实想法，张勇特别恢复了商家智囊团的组织，邀请商家给阿里挑刺，选人的标准就是“敢说话”。在这样的基础上，张勇彼时就提出了为商家建立统一服务窗口的想法，“给商家提供一揽子解决问题的步骤和组织保证”。

　　反映到此次架构调整，上述所说的即是“两横”的架构，营销平台事业部，为商家提供品效合一的全域营销服务。运营中心则统筹天猫平台层面的商家管理、会员管理、规则管理和资源管理。

　　“调整后阿里将给商家提供统一的营销服务，以往商家需要对接多个部门”，阿里巴巴商家事业部总经理张阔在接受《中国经营报》记者采访时表示，架构调整后有助于优化营销效率。以快速消费品类商家为例，其可以一站式实现旗舰店首发新品，天猫超市拉动日销，通过聚划算量贩团业务等综合营销服务。

　　值得注意的是，阿里的商家事业部正式重组于一年前的阿里“大中台，小前台”的架构调整，张勇当时特别提出重组商家事业部的目的，在于以大数据为基础和工具，赋能商家。在过去的一年间，张阔团队的主要工作集中在无线升级、数据赋能和帮助商家进行线上线下连接三个方向。但是，在阿里整体向新零售升级的过程中，更多需要围绕“全渠道、线上线下会员权益共享”的新零售未来发展方向，帮助商家进行升级转型。

　　在接近阿里的人士看来，新零售升级痛点内外部皆有。对内，阿里需要跨部门协作对外输出服务，现有架构实现不了这种效率。对外，商家需要从过去单纯把货放在网店里卖做转型升级，给消费者一个随时随地的接触与消费体验，但线下后台系统、库存管理、会员管理跟不上，都有可能成为痛点。据张阔介绍，围绕新零售下的全渠道变革，阿里下一步需要做的是用数据平台帮助商家品牌运营，提供更丰富的数据化产品以及内容升级。

　　其表示，以数据化产品为例，阿里的消费者端已经实现了千人千面，需要通过大数据的深度沉淀分析帮助商家实现从流量运营到客户运营。为此针对商家端推出了“数据银行”，帮助商家将线下与线上的数据进行深度融合。这样不仅能更准确地进行消费者画像，对商家品牌营销、线下选址等也提供了数据支持。

　　　　“新零售”隐喻

　　不过无论是阿里巴巴提出的新零售，还是苏宁转型之后主动拥抱阿里，进行线上线下融合，都暗示着纯电商已经在全球范围内面临巨大挑战，综合性的零售方式正在全球展开各种实验。

　　单纯的线上或者线下渠道已经不能满足品牌商的需求。在智能手机行业，生产商开始研究零售选项的多元化。以华为为例，已经在中国开出了500多家门店，并且非常积极地与零售连锁企业进行合作。日前亚马逊在西雅图开了实体便利商店──Amazon Go，彻底抛弃了传统超市的收银结账过程。消费者不用再提着购物篮等待结账，可根据需要直接进行购买，事后亚马逊将通过亚马逊账号与用户结账，并提供发票。

　　与亚马逊的免结账购物相比，阿里似乎更想通过新零售实现全场景化的解决方案。在互联网分析师郝志伟看来，新的架构调整后，更多的变化还将反映到商家的运营效率和消费者体验提升上。比如按照聚划算的售卖形式，需要提前在仓储上锁定货品，两天预售、两天做高爆发，用4天换取商家10到12天的交易量。但至今大部分商品仍然是单仓锁货，再发全国，如此一来，没法与菜鸟网络全国N仓合作，更不能像天猫超市那样，分仓至全国50~100个城市，本地化运营，难以提高供应链效率，降低物流时效、成本。当天猫、聚划算合并升级为新天猫，可以帮助商家实现货品的通盘运营，供应链提速。

　　将上述对天猫的调整放到整个阿里的大盘上看，未来的全场景化解决方案可能包括，高德提供选址数据、支付宝提供支付方案，天猫、淘宝则提供选品、会员服务等数据支持。

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